坚定信心  保持定力  担当实干  稳中快进

奋力在加快高质量发展建设世界一流企业

新征程上再创佳绩

——在集团（股份）公司2025年工作会议

暨X届X次职代会上的报告

党委副书记、总经理

同志们：

根据会议安排，下面，我代表公司向大会作工作报告。稍后，**董事长还要作重要讲话，我们要认真学习领会，深入抓好贯彻落实。

一、2024年工作回顾

2024年，是公司改革发展历程中极为重要、极不平凡的一年，面对错综复杂的外部形势和艰巨繁重的改革发展任务，我们坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十届历次全会精神为指引，认真落实党中央、国务院决策部署和国资委工作要求，大力践行《若干意见》和“1466”战略，围绕“*****、经济要稳住、发展要安全”，聚焦“保持稳定增长、加强科学管理”两大中心任务，全面强“三力”抓“三效”，承压前行、迎难而上、奋勇拼搏，圆满完成了各项重点任务，公司保持了稳中有进、进中提质的发展态势。

一年来，公司上下锚定目标不动摇，把握发展主动权，系统谋划、精准发力，完成新签合同额X亿元，实现营业收入X亿元、利润总额X亿元、净利润X亿元，同比分别增长X%、X%、X%、X%，全面完成年度目标任务，各项工作取得新的积极成效，集中体现在五个方面。

（一）抓市场强营销，发展后劲不断增强。

一是国内市场多点突破。充分发挥六大区域总部统筹引领作用，全面调动各级企业积极性、主动性，持续深耕重点省份，广东、四川、湖北、河北、安徽5省全年签约额突破X亿元，X个省份签约额超过X亿元，签约大省数量同比大幅增长。各区域总部总计签约X亿元，全面完成签约任务，其中华东、华南、北方、华中四大区域签约突破X亿大关。

二是海外市场再攀新高。大力实施国际业务优先优质协同发展战略，系统优化海外六大区域市场布局，统筹开展重点国别、业务、投资、项目“四大策划”，成功签约埃及光伏、XX天然气电站等一批具有重要影响力的“大综新”项目。全年签约额X亿元，签约增幅稳居“走出去”中央企业前列。

三是创新模式价值凸显。坚持高端一体化营销策略，全年策划实施X余次高端营销活动，以集团名义签订战略合作协议X余份。创新“七网”融合、“五个一体化”等开发模式，聚焦“能源＋”“城市＋”“数字＋”等重点领域，全电力业务签约X亿元，同比增长X%；全数字业务签约X亿元，同比增长X%；全水业务签约X亿元，同比大幅增长X%。成功落地XX新能源基地、XX氢能产业园、XX海上风电、XX“东数西算”、XX国际航天城、XX片区开发等一批重大项目。

（二）抓转型促升级，发展结构不断优化。

一是关键领域转型取得积极成效。坚定不移做强做优做大新能源与综合智慧能源业务，新能源项目签约X亿元，同比增长X1%，获取风光新能源开发指标X万千瓦，同比增长X%，投资建设的XX一体化能源基地一期、XX海上风电等项目相继并网发电。大力推进抽水蓄能业务发展，连获XX等4个国家“十四五”规划项目投资开发权，总装机容量X万千瓦；新签排他性开发协议X项，装机容量X千瓦，建设的XX、XX等项目投产发电。

二是新兴产业发展取得重大突破。加快新技术产业化应用，投建营一体化实施的XX兆瓦压缩空气储能电站，实现单机功率、转换效率、储能规模“三个全球第一”；XX高空风能示范项目顺利实施，是高空风能发电技术的首次工程化实践；合作开发的电化学储能电芯技术达到国际先进水平，产业前景广阔。加大对新兴产业平台资源配置力度，累计落地新型储能项目X个、新型城镇化项目X个、装配式产业园X个，新兴产业正加速成为新的增长点。

三是支撑保障能力实现重塑再造。全力打造产业孵化新引擎，高规格组建“三新”联盟、储能创新联盟、供应链联盟等合作平台，建立公司专家体系，成立高级技术咨询委员会。全面强化投资牵引，系统编制能源电力、综合交通、房地产、水泥等产业发展模式与竞争策略研究报告，发布项目投资限制性清单和风控提示清单，推进高效有效投资，完成投资X亿元，同比增长X%；规范投后管理，完成X个投资项目责任书考核、X个项目投资后评价。全面加强金融赋能，持续深化与金融机构战略合作，成功发行各类创新品种债券和资产证券化产品X亿元。

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回顾一年来各项工作，取得的成绩殊为不易，值得充分肯定，但我们也要清醒认识到存在的问题和不足。公司X次党代会指出了“五个不适应”问题，当前在生产经营层面主要表现在六个方面：

一是业务板块发展不够均衡。水务、生态环保、建材、民爆、装备制造等业务对公司营收、利润的贡献不及预期。

二是提质增效难题亟待解决。营收利润率、资产负债率、“两金”、成本费用占收比、人均营业收入、人均利润等指标还有较大提升空间。

三是协同经营创效能力不足。项目开发前期投入成本疏导、复杂重大项目开发利益分享、内部承分包协同竞争和价格形成等机制尚不健全，协同履约质量不高，全产业链一体化优势仍未充分发挥。

四是投资项目见效不及预期。部分投资项目尤其是部分高速公路集中投运的前期亏损持续释放。

五是部分亏损短期化解困难。房地产、绿园公司、部分电建企业等历史问题消化仍需时日，国际重难点项目治亏解困面临诸多困难。

六是执行落地能力有待加强。部分企业在落实公司制度和要求上存在打折扣、搞变通等现象，在推动公司决策部署闭环上还存在不足。这些问题严重制约了公司高质量发展与世界一流企业建设，需要引起我们的高度重视，在实际工作中切实加以解决和改进。

二、2025年目标任务

（一）发展形势分析。当前，外部环境动荡不安，国际逆全球化、贸易保护主义、单边主义持续抬头；国内需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力仍然较大；建筑行业“内卷”严重、竞争加剧。公司经营指标持续高位运行，回旋余地、腾挪空间有限，高质量发展依然面临较大压力。同时，我们应当看到，国际能源格局动荡带来新的机遇，我国能源电力的完整产业链优势将在国际市场充分彰显；党的二十大对推进中国式现代化、加快构建新发展格局、建设全国统一大市场、深化国企改革、打造世界一流企业等方面作出了全面部署，为我们推动高质量发展指明了方向；中央经济工作会议出台了一系列有利政策和举措。总体上看，公司面临的发展机遇大于挑战，仍处于加快发展的重要战略机遇期，市场空间广阔，发展大有可为，具体表现在两个方面。

能源电力领域，国家密集发布一系列有关风光能源产能建设的利好政策，支持培育各具特色的新型能源开发利用模式，新能源将持续保持高歌猛进之势，市场空间将持续释放。为保障电力安全稳定供应，煤电建设加速，未来几年将产生较大增量。核电审批核准加快，沿海和部分内陆地区将迎来建设高潮。随着电力现货交易等体制机制深刻变革，新型电网建设市场前景将进一步打开。海洋能源、抽水蓄能、新型储能等也将迎来高速增长期。

非电基础设施领域，在“适度超前开展基础设施投资”总体要求下，围绕“构建现代化基础设施体系”，基础设施布局、结构、功能和系统集成将进一步优化，公路、轨道交通、房建、水利等基建投资仍会保持一定增长，持续利好公司基建业务。

（二）生产经营目标。今年，国资委将中央企业经营指标体系由“两利四率”优化调整为“一利五率”，保留利润总额、资产负债率、研发经费投入强度、全员劳动生产率四个指标，用净资产收益率替换净利润指标、营业现金比率替换营业收入利润率。指标体系的调整，反映出国资委更加注重中央企业投入产出效率、更加关注净资产使用效率和创利能力、更加强调“有利润的营收和有现金的利润”监管导向。对于公司而言，这既是国资委的明确要求，也是我们转换发展动能、提高创效能力、提升盈利水平、实现高质量发展的迫切需要。公司上下要以“一利五率”目标统领企业生产经营工作，对照调整完善内部考核指标体系，认真分析，把准重点，分解指标，细化措施，压实责任，传导压力，特别是对利润总额、净资产收益率等完成压力较大的指标，要提前谋划，统筹策划，综合施策，全面完成目标任务，实现规模与速度、效益与质量、发展与安全的统一协调。

综合国资委监管要求和公司发展实际，今年公司主要经营目标是：新签合同额确保计划X亿元，力争计划X亿元；营业收入确保计划X亿元，力争计划X亿元；利润总额确保计划X亿元，力争计划X亿元；净利润确保计划X亿元，力争计划X亿元；资产负债率总体保持稳定；净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率等指标进一步提升，满足国资委“一利五率”“一增一稳四提升”目标要求。

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三、2025年主要工作安排

全面完成2025年各项目标任务，要突出重点，把握关键，强化措施，狠抓落地，切实做到“七个见成效”。

（一）市场营销再发力，在稳定增长优化提升上见成效。

一是全面提升市场签约质量。要推动高端营销落地，按照“系统化、表单化、项目化、机制化”要求，结合各省市主要领导调整变化，开展好高端对接，巩固长期、稳定、互信的良好合作关系。固化区域市场重点项目推进会、区域市场开发经验交流会等定期盘点交流机制，强力推动落地。要加强现汇项目开发，聚焦新能源、抽蓄、军民融合现汇项目，以及财政和奖补资金、政府专项债等非电领域现汇项目，强化资源整合，打造过硬编投标队伍，申报和升级高等级资质，重塑提升现汇项目竞争力，确保全年现汇项目签约占比不低于X%。要强化优质合同考核，出台具体考核细则，引导多签落地生效快、资金有保障、现金流好、风险可控的优质合同，提升合同转化效率，真正实现有营收、有利润的签约。

二是着力强化重点市场开发。要健全营销网络，针对河南、XX、福建、XX等属地化经营实体“空白”省份，要按照搬迁、新设、参股等方式推动属地化实体企业布局年内全覆盖。推动营销网络“触角”向经济发达地区重点地市、百强县延伸，分期分批实现常态化对接。要聚焦重点区域，抢抓雄安新区、长三角、粤港澳大湾区、XX自贸港、长江大保护、军民融合等战略领域市场，聚焦19个国家级城市群等经济基础好、营商环境优、发展潜力大的重点区域、重点城市，深入梳理研判，制定专项方案，采取有力措施，全面选优配强一线作战单元，加强“量身定制”优质方案策划，力争再培育3～5个X亿元以上的核心市场。

三是有效凝聚市场经营合力。要完善市场经营机制，牢牢把握“三位一体”市场体系建设定位，提升总部“管总”指挥效能，优化区域“主战”引擎功能，加强子企业“主建”资源布局，进一步明晰区域总部与公司总部、子集团区域总部、属地企业、区域投资平台之间的管理关系、经营关系、经济关系，深度整合资源，形成强大合力。公司总部要以获取特级资质为契机，加快构建总部经营体系。要强化核心竞争模式，聚焦融合发展和一体化发展模式，建立健全千亿级大项目开发的整体策划、资源统筹、利益分配和打包审批决策机制，出台可复制、可推广、可落地的项目实施方案和操作指南。

（二）转型升级再优化，在全面厚植发展优势上见成效。

一是电力业务要强化优势。要坚定不移打造新能源与综合智慧能源第一增长极，强化集团统筹引领，完善“绿色通道”机制，持续抢抓“三交九直”“三地一区”、主要流域可再生能源、综合能源项目开发，加快XX、XX、XX、XX等地“两个一体化”基地型项目开发建设步伐，在“**”地区、XX区域策划储备一批多能互补、“新能源＋”、源网荷储等一体化项目；持续推进交能融合、数能融合、建能融合等新能源融合发展新模式，加快抽水蓄能、压缩空气储能、化学储能、高空风能市场布局，推动示范项目尽早投运、复制推广；加大新能源指标落地力度，聚焦土地、环保、入网、产业导入、内部协调机制等关键问题，拿出解决方案，定期召开专题会，加快推动指标转化为装机容量。要坚定不移夯实传统能源业务根基，把握煤电“三个X万”战略重振期，聚焦支撑性电源和调峰电源建设，挖掘传统煤电领域价值增量；把握核电重启快速发展期，聚焦XX、XX等国家核准的X台百万千瓦核电机组建设，争取中大标、中好标；把握重点流域水电开发关键期，聚焦雅鲁藏布江流域龙头水电站建设，争取获得大项目、好项目。

二是非电业务要加快发展。全城市领域要适应市场运行逻辑的深刻变化，加强合作模式和投融资模式创新，加快向城市综合开发业务转型。全交通领域要聚焦交能融合发展，重点做好XX高速公路、XX至XX货运专线、XX水运等项目开发，全力推动一批代表性项目落地。全水领域要聚焦国家防洪安全、XX项重大水利工程建设，深度开发长江大保护、引江补汉、平陆运河等重点项目，确保取得突破性进展。全生态环保领域要聚焦山水林田湖草沙冰一体化保护和修复工程，紧盯国家EOD试点入库项目等政策支持力度大、实施条件好的优质项目，提升开发质量。全数字领域要聚焦“东数西算”，重点做好XX、XX、XX、XX等枢纽节点项目开发，抢占更大市场份额。

三是支撑保障要更加有力。要发挥好投资牵引作用，持续优化投资结构与布局，通过投资规划、计划、限制性清单管控，引领产业创新升级；完善多层级投资发展体系，建立与市场接轨的授权机制，研究“投融建营退”一体、“责权利效”一致的激励与协同机制，加强子企业投资、融资、资产负债联动管控；提高投资评审质效，制定投资项目正面清单，发布优秀申报项目案例，开展投资项目经济评价参数研究；创新投资后评价方式手段，确保评价结果刚性应用于授权动态调整及考核兑现。要发挥好平台带动作用，数科、氢能、装配式建筑、轨道交通、绿色建材等公司要立足战略定位，全力抢抓市场、加快推进节奏，抓紧落地开工一批优质项目，加强创收创利；把握电力市场化改革、碳市场建设等机遇，研究布局新的产业平台。要发挥好资本赋能作用，全力推进公司A股市场首次再融资，力争上半年取得监管部门核准文件；扎实做好易普力重组上市后续工作，确保务期必成；强化总部统筹，有效提升子企业独立融资能力及资信水平，年内培育2～3家具备AAA机构评级的企业；强化投融联动，出台融资方案审核指引，加强投资项目融资方案前置审核，做到“要投必融、投融结合”；增强金融子企业服务的有效性，有效提升金融对转型升级的支撑能力；加强资源科学配置，围绕“三新”平台建设，优先做好资金、融资等资源保障。

（三）国际经营再深化，在延伸拓展发展空间上见成效。一是完善国际业务体制机制。要毫不动摇推进国际业务优先优质协同发展指导意见落实落地落细，通过国际业务集团化进而实现集团业务国际化。各部门、事业部要从制度建设、计划统计、授权管理等方面，全面落实对国际业务的归口管理责任，研究优化国际板块考核体系，积极支持引导国际集团更好发挥引领统筹职能。国际集团要加强高效统筹，履行公司对国际业务的管理主体责任，优化国际板块适应性组织建设，进一步厘清各方在国际机构布点、市场开发、项目管理等方面责权利，优化工作流程，增强集团化管控能力。各相关企业要把握大势，立足全局，坚定“走出去”发展信心，主动融入“1＋2＋N＋X”发展体系，全面提高资源配置水平，打造国际业务高质量发展的新动能。

二是优化国际业务发展结构。要持续优化区域布局，深入梳理六大海外区域总部业务发展现状，完成国别、业务、投资和项目“四大策划”编制，找准各区域重点国别、重点产业和重点项目，加快打造战略支撑点，促进资源配置与业务发展相匹配。要巩固传统竞争优势，强化承包业务看家本领，提升现汇竞标、履约创效核心竞争力，持续巩固提升公司在水电、输变电、电厂运维检修等传统领域的市场份额和竞争力，深挖国际火电灵活性改造、老旧电厂低碳化智慧化改造等新增长点；大力开拓交通、房建、市政、建材、民爆等非电业务，推进国际业务结构优化调整。要发力海外“三新”业务，加大海外数字化、绿色低碳、环保等新兴产业开发力度，推动实施“能源＋”“数字＋”融合发展新模式，加快落地一批代表性项目，推进“七网”融合发展走向全球。要深化国际投资业务，积极拓展“六全”业务海外发展空间，科学设计投资项目建设实施模式，探索以投资收益为核心的EPC总承包市场化模式，择机转让部分项目股权，构建“能投善退”滚动发展机制。

三是提升国际业务发展质量。要有效提升合同转化，深化与全球开发性金融机构、商业性金融机构、投资基金等合作，聚焦融资生效难题推动融资创新，探索通过“一带一路”专项债、绿色债券、股权融资、项目融资等方式，多渠道解决境外项目资金难题，促进项目落地实施。要大力强化履约创效，狠抓XX风电、XX光伏、XX光伏等新开工项目的前期策划和开工前管理，高效推动XX、XX、XX等重大创收创效项目高质量履约，开展国际标杆项目评比、项目复盘、达标认证。要打造精干高效国际人才队伍，统筹国际国内两个人才市场，抓好在建、投资、市场开发、财务、风控等人才培育，加大海外高端人才、属地化国际化人才引进力度，加快在“高紧特新”人才引进、工资总额奖励、国际人才培训等方面实现新突破。

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（奋书文库首发，完整版约13500字）