国企干部年轻化工作调研报告

习近平总书记指出：“要建设一支忠实贯彻新时代中国特色社会主义思想、符合新时期好干部标准、忠诚干净担当、数量充足、充满活力的高素质专业化年轻干部队伍。”近两年，公司干部年轻化工作虽取得了一定突破，但与上级要求还存在较大差距。对此，公司对干部年轻化工作展开调研，找出了影响工作推进的难点、痛点，并提出了三方面对策及后期培养计划。

一、以现状调研梳理干部年轻化工作不足

1.年轻干部能力存在一定短板

针对2020年、2021年56名新聘上任的年轻领导干部，公司从“二个维度、三个层面”对其进行了综合能力分析。二个维度，即“企业（岗位）要求”和“人的能力”两个维度；三个层面，即干部管理室对照岗位说明书进行专业能力分析、新聘领导干部结合新岗位要求进行岗位知识审视、直属上级对部门工作和未来发展进行非专业能力评价。综合分析发现，新聘领导干部主要存在以下能力短板，亟待提升。岗位知识了解不够系统。公司未系统组织员工定期学习企业通用类制度文件，新聘领导干部普遍对管理、党群、计财、人力、生产、质保等职能部门的通用类制度的内容和管理要求不熟悉。同时，由于很多领导跨专业换岗或扩充了管理范围，导致对新岗位涉及的管理制度掌握不够，影响日常工作开展。专业能力体现不够突出。公司现有的培养体系对转岗的一般人员虽已明确了“五定”培养的要求，即通过定师资、定内容、定标准、定时间和定考核的方式，重点强化岗位应知应会，但对转岗的领导干部尚未明确相关要求。同时，从部门主要领导的意见反馈来看，也普遍反映新聘领导在专业能力方面有缺失，对分管业务发挥指导、把关作用不明显，不利于部门业务工作的深入推进和有效落实。非专业能力掌握不够全面。多数新聘领导未参加过系统的非专业能力培训。同时，通过对新聘领导干部非专业能力提升需求调研发现，需求主要集中在团队建设能力和计划管理能力等方面。

2.干部及后备队伍存在一定问题

储备的可提拔人才不足。一是高级经理后备储备不足。公司高级经理后备人选在集团面试测评中，连续3年通过率不高。二是通过选拔领导干部的能力测评的二级经理后备人才储备不足。后备干部对解放二级经理模型理解不透，非专业能力提升不够，工作经验不足，二级经理可选拔人才较少。年轻干部综合能力不够。一是年轻干部历练不足。目前的年轻干部缺乏艰苦复杂环境和多岗位历练，成熟度不高，特别是对照未来重点需要的复合型、经营型干部人才，素质能力还有一定差距。二是年轻干部赋能不够。未开展系统化的领导力提升培训，个体成长缓慢，工作视野比较狭窄，大局意识培养和管理潜能挖掘不够。

二、健全完善年轻干部选拔培养机制

针对分析盘点的问题，公司围绕企业中心工作，发挥基层党组织战斗堡垒作用，从“选拔机制”“后备干部”“新聘领导”三个方面着手，不断健全完善高效、易行、规范的年轻干部选拔、培育机制，提升年轻干部综合素养，优化干部梯队建设。

（一）聚焦“选拔机制”，助力干部年轻化推进。一是做优干部队伍规划。精心策划《关键核心岗位领导干部继任计划》，对2021－2025年的27个空岗补缺、退岗继任岗位，按时间顺序逐一进行岗位分析，实施继任人选配置策划，开展空缺岗位释放配置，积极推进“新801工程”和“五个一批”计划。二是强化干部退岗力度。开展干部退岗现状梳理，根据干部退岗年龄，梳理形成年度干部退岗计划，严格执行干部退岗规定。同时，试点开展干部提前退岗，为年轻人才腾挪职位。三是加大实施“培养岗”锻炼。针对目前一些政治素养和管理潜力较好、相对成熟的年轻骨干人才，创新提出设置“培养岗”，权责加大、待遇不变，开展年轻骨干人才挂职锻炼。2021年，授权确定二级经理（培养岗）6名，2022年，授权确定二级经理（培养岗）5名。

（二）聚焦“后备干部”，推动后备干部成长成才。一是优化后备队伍结构。2022年，结合公司未来经营发展需要，深入排查后备干部队伍专业结构，明确相关部门二级经理后备人才培养指标，确保年度新增二级经理后备人才中新能源等重要领域后备人员的占比超过30%，后备队伍结构得到不断优化。二是测评通过率稳步提升。组织开展2期后备干部训练营，优选集团内相关培训资源，系统开展品牌战略、发展规划、角色认知与模型解读、模拟测评、复盘总结；组织开展4期面试经验分享会、1期模拟测评、16期模拟汇报，形成测评评委专家库。三是高级经理后备人才实现零突破。编制高级经理后备预备人选领导力提升培训方案，形成高级经理后备拟任人选库。同时，针对高级经理后备人选开展专门培训并组织考试。其中面试通过率已实现零的突破。

（三）聚焦“新聘干部”，实现年轻干部精准赋能。一是构建能力开发体系模型。根据不同的任职年限、不同的成长阶段，构建领导干部能力开发体系模型。以岗位能力开发模型为基础，推动实施领导干部体系课程开发工作，为实现精准赋能、持续赋能打下坚实基础。二是开展新聘干部转身培训。针对56名新聘领导干部开展了“六个一”转身培训，即研读一组法规条例、掌握一套管理制度、讲授一门专业课程、提交一篇学习心得、形成一个培训模型、完成一项管理课题，培训效果显著，新聘干部的岗位专业水平和管理能力得到明显提升。三是大力推进干部轮岗。制定3期《干部（后备）轮岗方案》，明确轮岗对象、轮岗方式和轮岗时间，科学设定轮岗、研修的三种形式，确保每年事业部轮岗研修比例不低于10%。通过轮岗锻炼，进一步加速年轻干部成长和后备人才培养，有力提升了领导干部的市场意识和管理融合度。

三、建立科学高效规范的干部选拔培养体系

围绕企业发展战略，公司聚焦重点，狠抓痛点，组织骨干党员，通过持续学习、思考、探索、实践，初步形成了一套科学正确、高效易行规范的干部选拔、培养体系。

初步形成干部年轻化选拔体系。一方面，滚动更新《关键核心岗位领导干部继任计划》，对未来的空岗补缺、退岗继任岗位，实施继任人选配置策划，开展空缺岗位释放配置。另一方面，通过实施动态调整，每年进行梳理盘点，优胜劣汰，确保领导干部和后备队伍年龄结构不断优化、综合素质持续提升。

初步形成后备干部培养体系。对于二级经理后备人才，系统性开展训练营，二级经理后备的报告专项能力及结构化面谈能力得到显著提升。同时，针对科室主任后备，对照二级经理能力素质模型，以3年为周期，滚动开展非专业能力要素提升针对性训练。

初步形成新聘干部培养体系。通过不断固化培训的流程和内容，强化年轻干部对企业通用类管理文件和岗位相关管理流程制度的学习，快速提升新聘干部岗位履职能力，并逐渐将新聘干部90天转身培训打造成“解放动力”骨干培养的摇篮品牌。

初步形成领导干部全周期培养体系。截至目前，公司已完成154个领导干部能力开发体系模型的构建，并计划于2024年完成非专业能力和专业能力课程的配套，设定学习期限和考核标准，牵引领导干部、后备干部不断提升岗位任职能力，为实现干部队伍精准赋能打下了坚实基础。