经验交流材料：“三个坚持”引领“九个一批” 全力打造人才发展高地

近年来，**始终坚持党的全面领导，贯彻落实“两个一以贯之”，秉承中国石油“为客户成长增动力、为人民幸福赋新能”的价值追求，强化基层党建引领，坚持从强化组织引领作用、发挥培训提升作用、完善体制机制建设三个层面着手，持续在“九个一批”上做实功，不断深化党管人才工作机制，将党建“软实力”转化为企业发展的“硬支撑”，推动公司高质量发展。

一、坚持顶层设计，强化组织引领作用

全面“理论武装”一批。一是建立“两化、三下沉”常态化机制。“两化”即推行党总支下辖的党支部书记由基层副职领导兼任的兼职化和组工干事的专职化。“三下沉”即将党委班子成员组织关系全部下放到所联系党支部，基层班子副职下沉一级兼任基层支部书记（或党小组长），三级机关党员组织关系全部下放到基层党小组。各级党员干部通过以双重身份全过程融入基层组织生活，将党建“三联”落到实处，构建起“小支部大党建”的工作格局。通过推行“两化、三下沉”的方式选优配强党务干部，把党的全面领导优势转化为人才发展优势。二是建立党务干部轮训常态化机制。通过举办“党建培训周”、党组织委员“一岗双责”培训班等，确保专职党务工作者每年接受二次系统培训、兼职党务工作者一年轮训一遍，加快构建党建与人才工作的新模式。三是建立党建工作“结对子”常态化机制。深入贯彻“党管干部、党管人才”基本原则，充分发挥党组织凝聚人才的重要作用，持续加强各党总支、直属党支部专职组工干事教育培训，不断提升综合素质，将所辖29个支部分为8组，本着“结对共建，共同提升”的原则，采取经验交流的方式，坚持“查漏补缺”和“钝学累功”相结合，以支部共建的方式，不断提升华港集团党建质量和成效，为党建引领人才培养提供原生动力。

后备力量培养一批。首先，建立“机关+基层”双向交流机制。公司选派13名机关与基层骨干开展双向交流活动，交流员工发挥各自业务特长，重点围绕保安全、降气损、促合规、强党建等方面，通过品牌创建、党员立项攻关等形式，帮助单位（部门）找出管理短板、总结工作经验，有针对性的提出具体意见建议，提高管理水平。其次，建立业务骨干强化锻炼机制。始终坚持把工作做在前头，探索年轻干部培养“规划图”和“储备库”，强化“预备队”超前培育，把实践养成作为培育手段，综合考虑思想政治素质、专业能力特长、个人潜在能力，先后确定6名骨干力量开展业务锻炼，不断提高其综合能力，在实干中淬炼责任与担当。再次，建立阶段重点工作专班机制。针对阶段性重点项目，公司党委大胆选拔那些在急难险重工作中冲锋在前、勇挑大梁的优秀员工，为其筑台搭桥，实现多岗位磨砺，特别是关键岗位、改革一线重点项目实践锻炼，开阔视野、拓宽思维，采用“党员干部+机关骨干+年轻后备骨干”模式，成立3个安全“百日行动”帮扶督导专班，有重点、有计划的将优秀人才放到基层一线及艰苦繁重工作岗位进行蹲点锻炼，在不同领域不同层次不同岗位上学习知识、磨炼品质、增长才干。

公开选聘考察一批。以“党管人才、激励担当作为”为原则，以“全员参与、公平公开”为主线，以基层单位为主体，开展岗位竞聘，形成上岗靠竞争、任职凭能力的鲜明导向，让想干事、能干事的人能够通过公开竞聘找位置，有施展才华的舞台，实现有为有位。结合任丘、河间等业务种类较多、区域跨度较大的事业部进行组织架构调整，制定铸成公司竞聘方案，让现岗位人员重新参与竞聘找位置、看差距、定目标，实行动态管理。通过公开竞聘方式选拔15个中队级岗位、5名公司内部技术专家和10名技术能手，签订责任状，进行全过程跟踪，建立常态化考评机制，使各层级选拔出来的业务骨干成为引领燃气事业发展的排头兵。

二、坚持问题导向，发挥培训提升功能

岗位练兵发现一批。一方面，充分发挥职业技能竞赛激励作用。重点选取主体工种，联合业务部门开展多形式技能竞赛，先后组织了燃气用户安装检修工职业技能竞赛、汽车驾驶员职业技能竞赛，并以参加昆仑能源燃气管网运行工职业技能大赛等高层次竞赛为契机，坚持以赛促训、以赛促练、取长补短，让优秀技能人才在实践中得到锻炼。另一方面，充分发挥培训中心“前站后院”的作用。明确培训中心重点开展职业技能竞赛、技能人才培训与成果交流、技能人才课程研发等活动，开展操作员工技能比赛和岗位练兵活动，利用三年时间对全部操作员工进行一次岗位专项培训，主要燃气工种操作员工技能水平比例基本达到技师5%、高级工30%、中级工50%和初级工15%的水平，基本满足公司未来5年发展需要。

师带徒储备一批。一是组建内部培训师队伍。以主体工种为主，兼顾基层单位培训需求，不断加强内训师选拔、培训、管理与激励，通过自主申报、组织推荐、择优遴选的方式，已聘任56名内部培训师，基本实现专业领域全覆盖。充分发挥管理水平优、技术能力强、技能水平高的师资力量在解决基层一线难题和提质增效中的带头示范作用，形成全方位、全要素、全覆盖的立体式培训格局。二是建立师带徒制度。采用“一对一”结对子的方式，与导师签订师徒协议，定期检查培养措施、培养成果，通过师徒“传帮带”，使青年人才在学习中快速成长、在实践中快速成才。从项目负责人、技术专家、技能专家中，选取一批责任心强、热心传授技艺的带徒“名师”，全面推行师带徒活动，签订师带徒协议20份，对阶段目标、传授方式、学习内容、学习效果等关键环节进行跟踪管理，激励青年员工刻苦学习专业技术。

立足基层提升一批。全面推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合，整合岗位职责、管理制度、管理流程、考核标准，优化基层管理提升的顶层设计，从岗位标准、HSE职责、政治素养等方面完善工作标准，确保每个岗位每名员工都有岗位职责、岗位说明书、考核标准。厘清各层级、各岗位之间的职责界面，避免交叉、重叠、空白，保证各项职责清晰、业务衔接顺畅。以任丘、河间2个事业部为试点，以点到面，将岗位职责、工作标准、考核标准、执行标准、表单资料5项内容进行梳理，组织基层单位编制工作标准和考核标准84个，形成《岗位职责明白纸》223份，最终实现“一岗一纸”，确保员工准确知悉岗位工作内容，激发全员岗位责任心，提升工作执行力。

三、坚持改革创新，完善机制体制建设

打破限制选拔一批。一是建立人才信息库，确保人才储备抓得准。把健全人才库作为优秀年轻干部培养选拔的重要举措，深入分析各专业领域人才队伍年龄结构、专业结构、工作经历，通过综合调研掌握接替需求，明确储备需求和培养重点，建立动态数据库，确保本领高、素质好、潜力大的优秀青年人才均纳入培养范围，为精准制定培育计划、精准实施组织培养打好基础，为下步工作找准方向、明确目标。二是畅通人才成长通道，营造良好发展环境。加快构建更加积极、更加开放、更加有效的人才政策制度体系，健全完善整体协调、晋升有序、转换顺畅的人才成长通道体系，畅通人才职业发展通道；逐步完善劳务用工成长机制，打开友信劳务用工岗位聘任渠道，按照员工从事工作性质及岗位职责的不同，将工作岗位分成经营管理、专业技术和技能操作三大类别，友信劳务用工可按照不同岗位的任职条件和要求，实行员工岗位聘任管理。三是探索职业经理人选聘，增强人才队伍创效活力。按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出等原则，以市场化选聘为突破口，不断探索构建市场化人才选拔使用机制，探索实施“公开选聘+竞争上岗”的选人用人方式，针对特殊急需优秀人才，通过劳务公司聘任为职业经理人，依托市场化机制补充大量紧缺人才，实现契约化管理。

“揭榜挂帅”历练一批。依托重点项目，通过“揭榜挂帅”的方式，强化“项目定向量、岗位实践练”，为骨干人才压担子、交任务、定指标、增才干。成立管道完整性管理、合规管理提升2个项目部，调整公司压减、气损治理、安全管理提升3个项目部职责，项目部负责人不再限定为三级副以上人员及限制员工身份。通过揭榜挂帅方式，选拔11名项目部正副经理，着力解决阻碍公司发展的历史遗留问题，实现公司压减7家，破获易燃易爆设施犯罪案件10余起，编制完成中高压管网系统图集，建立燃气管线“红、橙、黄、蓝”风险防控分级标准和预警机制，一鼓作气彻底破解高质量发展的瓶颈问题，公司压减、治亏清欠等工作取得阶段性成果。持续树立“以干成事论英雄、以解决问题论能力、以项目成果论业绩”的鲜明导向，切实让敢担当善作为的人得到机会。

强化考核激励一批。坚持以岗位管理为基础、价值创造为导向、绩效贡献为根本，健全差异化考核评价机制，进一步完善全员覆盖的绩效考核体系，制定领导人员绩效考核责任书，指导督促基层单位完善全员绩效考核，形成上下联动的考核体系。坚持严考核、硬兑现，落实以量化绩效考核指标、考核结果与薪酬兑现挂钩、与评先进优挂钩，围绕岗位难易、贡献大小、成果优异等维度，建立以效益类、党建类、安全类、经营成果类、攻坚类、约束成果类六大重点指标为主的绩效考核体系，设置保生产、创效益、克难题的专项奖励措施，确保做到薪酬向一线、重要岗位、突出贡献人员倾斜，构建多元激励体系。