各位领导、各位院长、同志们：

大家好！

公立医院改革发展的任务较重，面临的问题较为复杂，承受了较大的压力，但在市委、市政府的坚强领导和局党组的正确指引下，各医院坚持以专科建设引领医院发展，通过进一步改进服务、优化流程、提升质量，取得了较好的成绩。然而，我们更应该清醒的认识到，在我市“保需方、促供方”的总体思路下，医院唯有充分参与市场竞争，不断扩大市场份额，在群众“用脚投票”的竞争中才能赢得主动。按照会议安排，我就上述问题与大家进行一个交流，提出几点意见，供大家参考。

一、从发展观念上“再认识”，从管理医院向经营医院过渡

今年9月份，市领导主持召开市级公立医院院长座谈会，对***医院组建成本管理中心的做法给以充分肯定，并多次提到了专业化分工、责任制、授权制、融资租赁等医院经营方式，随后，***市长助理在部分公立医院现场调研时也多次提出经营医院理念，为什么相关领导要反复强调经营医院的重要性？我的理解是，传统的医院管理模式已经很难适应现代医院发展的需求了。在以市场手段配置医疗资源的当下，没有经营医院的观念和意识，还停留在“皇帝的女儿不愁嫁”的状态，这样的医院是很难有所作为的。“新的时代方位”和“新的发展责任”要求我们必须要从发展观念上“再认识”，注重从管理医院向经营医院过渡。主要包含以下三个方面的内容：

一是要更新管理理念。从一定程度上讲，思想、观念的更新和转变过程是很艰难的。这种意识形态的东西一旦形成要想改变很多时候都会“伤经动骨”。但一旦更新转变过后，往往会迎来平坦通途。“逆水行舟，百舸争流，不进则退，缓行亦退”，不转变就会被动，不更新就要落后，各市管公立医院要按照“思想再解放、观念再突破、发展再提速”的要求，大力实施加快发展、创新发展、融合发展、特色发展和精品发展“五大战略”，在提升医院凝聚力、供给力、服务力、竞争力、创新力、推动力六个方面狠下工夫，积极转变发展方式，树立以患者需求为导向的市场观，以市场化经营为手段，实现公立医院公益性。

二是要更新能力体系。经营医院是一项系统工程，对很多医院而言，经营医院理念的更新将直接引发能力体系的重建，主要包括四种能力重建——决策能力、沟通能力、团队能力、执行能力。首先是决策能力重建。医院经营发展必然面对如总体目标确定、医疗市场拓展、医院资本运作等诸多战略决策，除了能决策以外，还要会决策、敢决策、决好策，这就对医院决策者的决策能力提出了更高的要求。其次是沟通能力重建。良好的沟通能力在任何领域都不可或缺，在医疗服务领域也不例外甚至更为重要。除了一般意义上的医患沟通、院科沟通、科室沟通外，媒体沟通、部门沟通、合作方沟通等在医院经营中将起到更为重要的作用。再次是团队能力重建。一方面，对医院团队的理解不应停留在医疗技术领域。临床科室是团队，后勤保障也是团队；另一方面，判断团队优劣的标准也应该有更综合化的经营指标。手术做得好、业务量高、创收能力强固然重要，但如果没有经营理念和成本意识，不具备团队经营能力，这样的团队也是不合格的。最后是执行能力重建。从某种意义上将，这是最重要的一种能力。执行力的强弱直接影响最终结果。过去，执行力不足在很多医院都不同程度的存在，原因是多方面的。但大多数时候是执行者心怀疑虑或抱有无所谓的态度。对前者我们可以通过解疑释惑加以解决，对后者就要有严格的考核制度加以保证。

三是更新知识结构。新医改实施以来，中央、部委、省、市陆续出台了很多相关政策和配套文件，指明了公立医院改革发展的方向，提供了良好的发展机遇。各医院必须要认真研究，深入分析，顺势而为，把医改特别是公立医院改革的精神吃准、吃透。积极学习现代医院财务管理、人力资源管理、市场营销、医事法律、文化建设等相关知识，积极更新知识结构，建立较为丰富的知识储备，适应公立医院改革发展的要求。

二、从发展战略上“再认识，”从单体发展向集团化发展过渡

大家应该都注意到，近几年，***医院等大型医院都陆续组建了医院集团或类似的组织，将很多县级医院、工矿医院、社区医院都“拉帮入伙”，急剧扩张势力版图。实践证明，在现行的医疗领域，“单打独斗”将很难有所作为，医院的集团化、集约化发展将是大势所趋。“新的空间区位”要求我们必须从发展战略上“再认识”，注重从单体发展向集团化发展过渡。未来3-5年内，从整合资源入手，将逐步组建***医院五大医院集团。

一是***医院集团。组建***医院集团，在托管***医院的基础上，积极探索不同所有制医院间的合作模式，争取与***医院等县级医院建立合作关系；尽快启动本部二期建设，加快推进本部三期建设；充分发挥***特色，加强市传统医学中心、中医名医馆、治未病中心建设，打造以中医预防、诊治、养生、保健等为一体的全市规模最大的***医院，进一步提升医院品牌。

二是***医院集团。组建***医院集团，进一步做大做强医院***科，在***建立合作关系的基础上，扩大“连锁经营”范围，加强与***等县级医院区域合作；加快完成医院综合楼建设；打造省内最知名的***等为特色的医院***。

三是***医院集团。组建***医疗集团，在托管***县人民医院取得初步成效后，进一步提升医院诊疗水平和服务能力，扩大优质医疗资源覆盖面，力争与4-5家区（市）县医院建立紧密合作关系；创新管理理念，建立以绩效分配、分工协作、法人治理为内容的现代医院管理制度；加速推进医院南扩、高新西区分院建设；以市心血管疾病研究中心、市神经疾病研究中心为发展平台，引进具有国内外顶尖水平的高端人才和先进设备，进行JCI国际医院管理标准认证，进一步凸显专科特色，以特色引领发展，将医院打造成为综合实力不仅在市级公立医院独占鳌头，更能与***分庭抗衡的大型国际化三级甲等综合医院。

其他各市管公立医院也要积极通过托管、整合、集团化及改制合作等方式，采取新建、改扩建、迁建及引入社会资本等途径，有效提升公立医院优质医疗资源供给总量和服务水平，稳步推动医院集团化、集约化发展。

三、从发展方式上“再认识”，从外延扩张向内涵发展过渡

近几年，为适应人民群众的看病就医需求，各医院都在加速推进医院规模扩张，增强医疗有效供给，对缓解群众看病难、看病贵起到了积极作用。但我们也要认识到，发展绝不是简单的量的积累和规模的扩大，必须避免单纯追求外延扩张、忽视内涵发展的做法。要从内部潜力挖掘向拓展新的空间、领域和市场转变，抢占土地、设备、人才、技术等生产要素，千方百计转化为现实和成果，进一步激发活力，增强实力，提高竞争力，在量变引发质变的过程中，实现实质性的跨越式发展。“新的政策环境”要求我们必须从发展方式上“再认识”，注重从外延扩张向内涵发展过渡。

一要理解外延扩张和内涵发展的关系。医院的外延扩张与内涵发展是相辅相成、辩证统一的关系。医院的生命力、公众认可度、社会地位最终是由医院的内涵决定的，外延的扩张必须为内涵发展服务；而内涵发展又会提升医院的社会影响力，有利于外延扩张，使规模保持适度、结构趋于合理、质量稳步提升、效益显著提高。

二要端正办院理念。有的同志可能会有疑虑，我们强调的市场化观念会不会动摇我们的办院理念？我认为，我们的办院理念不仅没有变化，还增加了更为丰富的内容，那就是一切为了“两个人”、依靠“两个人”：患者和医务人员。市场化不是目的，我们恰恰是运用市场化手段科学配置医疗资源，实现公益性目标——让患者看得起病、看得了病、看得好病，让医务人员安心从医、幸福从医、实现价值。各医院要为他们诚心诚意办实事、尽心竭力解难事、坚持不懈做好事，在推动医院发展的同时，要让这两个人共享改革发展成果。

三要打造专科特色。市委、市政府和局党组高度重视公立医院特色专科打造工作，从明年起将单列医学科研经费预算支持公立医院特色专科建设。我们对今年上半年各医院专科建设情况作了个简单了解，16个特色专科收入平均只占所在医院业务总收入的15%左右，其中，5个特色专科的收入低于医院业务总收入的8%。最近，局上印发了“首席专家管理办法”，我们对各医院符合基本条件的专家进行了一个情况摸底，情况不容乐观，严格意义上讲，有的医院一个符合条件的首席专家也没有。因此，虽然我们在特色专科建设上做了很多工作，但专科特色还不突出、影响力还不强、吸引力还不够、专家水平还不高，要下大力气，把握好专科建设契机，打好“优势牌”、“特色牌”、“名医牌”，继续从资金、技术、人才、设备、政策等方面进行支持和带动，想方设法占领高端学科或1-2个学科高端，以专科建设引领医院发展。

四要提升品牌建设水平。 品牌建设是医院内涵发展的重要内容。一方面，医院品牌作为医院综合实力的最佳体现，不仅代表社会公众对医院的认可度，可以实现超值回报；另一方面，医院品牌还能凝聚人心，增强医务人员使命感和荣誉感，使他们自觉地履行职责，主动参与医院改革发展。谈到***医院，给大家的第一印象就是医院品牌好，是“清华生”。回过头来看看我们的医院，给群众的印象总是不温不火，甚至没什么印象，医院品牌不显著，是“三本生”。我们为什么会千方百计要求医院打造专科特色？从整体发展来讲，过去十年，我们失去了最好的整体发展机遇，全面追赶***院不仅不现实，还将耗费我们不多的精力和有限的实力，得不偿失。但现在我们集中全力发展特色专科，以点带面，单个突破，错位发展，在某些专科上形成相对优势，打造专科“金字招牌”，同样能吸引患者，赢得市场。就像前面提到的“三本生”，总成绩可能只能读“三本”院校，但如果数学成绩非常好，就可能破格被清华甚至牛津、剑桥录取，最终也成了“清华生”，甚至超过清华，成为“牛津生”、“剑桥生”一样的道理。

四、从发展内容上“再认识”，从粗放管理向精细化管理过渡

实践证明，精细化管理是现代医院管理制度建立的基础之一。过去，我们有的医院管理模式单一、内容粗放、效率低下、成本虚高，影响和制约了医院的发展壮大。近几年，各医院逐步将精细化管理理念引入医院管理体系，通过转变观念、优化流程、狠抓质量、控制成本，总体来讲，我们的医院在管理水平上有了明显提升。但在一些具体环节上，还存在“差不多”的观念，将会导致“破窗效应”的出现。所谓“破窗效应”是指如果一扇窗户如果打破了不及时维修，其他的窗户也很快会被打破。在我们医院层面讲，发现小问题，医院领导和部门负责人要引起充分重视，适当的时候要小题大做，及时纠正，杜绝“破窗效应”，以免积重难返，影响精细化管理效果。“新的发展成就”要求我们必须从发展内容上“再认识”，注重从粗放管理向精细化管理过渡。

一是要量化标准，建立精细化考评体系。进一步深化人事和分配制度改革，整合部门职能，强化岗位管理，优化人员结构，提高工作效率。针对不同岗位将列入分配要素的各项指标通过细化岗位职责、量化考核标准，建立精细化考评体系，进行严格考核评价，切实奖惩兑现，体现干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，有效调动医护人员劳动积极性和主动性，提高工作效率和服务水平。

二是要优化流程，建立精细化服务体系。坚持以人为本，以病人为中心的服务理念，在巩固和深化亲民温馨服务系列路径的基础上，进一步创新和拓展服务的内容和形式，合理安排门急诊服务，积极稳妥推行“先诊疗，后结算”模式，提供方便快捷的查询服务，更加惠民、便民、利民。重视医患沟通能力培养，畅通沟通渠道，加强人文关怀。对原有服务流程和规章制度进行重新梳理，按照科学化、人性化、规范化、标准化的要求，明确流程中每个岗位的工作范围、职责，提出质量要求和考核指标，实现医院服务体系精细化管理。主动接受社会舆论监督，邀请专业调查机构开展满意度第三方测评，切实改善医疗服务，树立优质服务品牌，赢得公众认可。

三是要信息互联，建立精细化信息管理体系。以打造数字化医院为契机，以信息化技术为支撑，通过HIS、LIS、PACS、等系统的无缝连接和互联互通，实现信息资源共享和实时传输。大力推进门诊“一卡通”系统、分诊系统、门诊医生工作站、住院医生工作站、医生移动查房系统、护士移动护理系统等建设，进一步推进服务流程整合再造，提升诊疗水平和服务能力，更加方便群众就医，减少就医支出，提高医院竞争力。

四是严控成本，建立精细化成本管理体系。精细化的成本管理体系的最大特征是可以做到一切皆可控，最大限度地减少甚至避免隐形消耗，明晰低产出高消耗环节，为医院决策和管理提出科学依据。因此，通过以建立精细化成本管理体系入手，一方面要严控成本消耗，监测成本变化，开展成本效益分析，加强成本管理和日常使用管理，提高医院运行效率，改善收入结构，进一步降低药品比例，拓展医疗附加值高的服务项目，提高诊疗服务含金量，增强医院持续发展能力。另一方面还要注重成本控制与医院形象的关系，既不能一味追求成本控制而降低群众就医感受，也不能“过度包装”，造成资源和成本浪费。

谢谢！